Когда ситуация на рынке стабильна, многие управленцы действуют по неписаному правилу 80-20: примерно 80% времени они сфокусированы на долгосрочном росте и лишь 20% — на краткосрочных результатах. Однако в сложные времена эта пропорция часто превращается в противоположную, и руководитель почти исключительно занимается «тушением пожаров», забывая о развитии.

Зачем лидерам мыслить долгосрочно в сложные времена?
Дело в том, что фокусировка на краткосрочной перспективе не способствует устойчивости бизнеса. Поэтому, несмотря на сложность нынешней ситуации, лидерам стоит балансировать краткосрочное и долгосрочное мышление — чтобы создавать ценность для всех стейкхолдеров. Конечно, это непросто: сосредоточиться только на операционном управлении в бурные времена, когда все может измениться за несколько дней, — представляется естественной реакцией.

Я привожу пример компаний, продающих товары для ухода за полостью рта. Их продажи в США во втором квартале 2020-го сократились на 50% или даже больше. Также практически остановилась сфера гостеприимства. Глобальная компания Accor, которая владеет помещениями и ресторанами в 110 странах, во втором квартале 2020 года фиксировала падение прибыли на 88,2%. С другой стороны, в прошлом году начался резкий рост в сферах вроде телемедицины: эксперты оценивали рост в этом сегменте у 65% в течение 2020-го.

Интересно, что и негативный, и позитивный сценарий развития событий могут одинаково подтолкнуть лидеров мыслить краткосрочно. В первом случае — чтобы удержаться на плаву, во втором — чтобы ухватиться за возможности увеличения своей доли рынка. И в обоих случаях лидеры рискуют упустить из виду будущие перспективы, изменения в потребностях клиентов и создание ценности, которая действительно их удовлетворит.

Как балансировать кратко-и долгосрочное мышление?

Фокусироваться на том, что известно. Например, мы знаем, что пандемия не продлится вечно и не закончится за несколько недель. Если в развитых странах вакцины уже широко доступны, то, по прогнозам Всемирной организации здравоохранения, остальной мир удастся вакцинировать разве что в 2022-м.

Исходя из этих данных, каким будет влияние глобальной ситуации на вашу компанию в следующие 3-4 месяца, в 6-12 месяцев, 1-2 года? Какими могут ваши действия в случае разного хода событий (и в случае новых кризисов, и при появлении новых возможностей)?

Уделить внимание стратегии в сфере Human Capital. Одной из основных причин, почему компания растет быстрее конкурентов, является наличие лучших людей, которые остаются с ней надолго. Однако во время кризиса краткосрочное мышление может привести к решению уволить немало работников: даже тех, на поиск и адаптацию которых вы потратили много времени и усилий. Такие решения часто не учитывают стоимость подбора талантов в будущем или последствия увольнения ценного человека, которые потом наймет конкурент. Кремер рекомендует в первую очередь сокращать другие расходы (аренду больших офисных помещений и тому подобное), чтобы иметь возможность удерживать важных сотрудников.

Продолжать поддерживать баланс, в частности с помощью анализа краткосрочных уроков и переноса их на долгосрочную перспективу. Например, компания Airbnb во время пандемии увидела возможность изменить свою стратегию и переработала вебсайт и алгоритм. Она начала показывать людям жилье, которое находилось ближе к их домам, — чтобы клиенты могли путешествовать, не пользуясь самолетами. Многие компании стали активно развивать онлайн-продажи — это краткосрочное решение учитывает и долгосрочную перспективу.

Рестораны, удержались на рынке благодаря, в частности, доставке (краткосрочное решение), сейчас пытаются предсказать поведение потребителей после завершения пандемии и готовятся к изменениям (долгосрочное развитие). Например, ужесточают требования к чистоте в помещениях, формируют расширенные опции доставки (через бесконтактные киоски).

Даже если будущее кажется неизвестным, это не значит, что о нем нужно перестать думать. Наоборот: фокусирование на создании ценности в долгосрочной перспективе способно помочь компаниям пережить шторм и выйти из него еще сильнее.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Баженова Амелия
  • Дата 19.03.23
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/36-nauka.html