Кажется, что за последний год многие компании дошли до предела своих возможностей. Под сильным давлением на операционную деятельность, цепи снабжения и спрос их процессы оказывались неспособными справиться с вызовами, а команды — неспособными к эффективному сотрудничеству. Однако многие компании, наоборот, в кризис работают лучше, чем до него. В чем же разница между первыми и вторыми? И что помогает бизнесу двигаться вперед после окончания кризиса?

Ответ на эти вопросы, по мнению исследователя и консультанта Павла Корнилова, заключается в достижении состояния постоянной адаптивности. Каждый руководитель знает, что его компании нужно адаптироваться, чтобы существовать на протяжении длительного времени. Однако настоящая проблема заключается в том, что одновременно трансформировать всю организацию не удается, потому что для этого следует вживить способность адаптироваться в ее ДНК. Это требует разработки механизма или рефлекса для преодоления любого кризиса-финансового, технологического, экологического и тому подобное.

Пандемия ярко осветила необходимость адаптации для компаний, но руководители и так давно об этом знали. Задолго до 2022 года им приходилось сталкиваться с многочисленными кризисами. Большинство руководителей говорят, что в течение последних двух десятилетий они находятся в состоянии постоянной трансформации, а кое-кто уже чувствует к этому сроку острую неприязнь. Ведь, несмотря на все усилия, большинство попыток сделать компании адаптивными ни к чему не приводят.

Если спросить, что пошло не так, можно услышать типичные жалобы на то, что некоторые лица в организации не смогли принять участие в процессе трансформации. Люди начали обвинять друг друга. И постепенно изменения затормозились.

Что было не так с этим подходом? Павел считает, что управленцы пытались сделать слишком много и сразу. Они тратили большое количество энергии, но направляли ее в ложное русло. На самом же деле в организациях сложные проблемы обычно не требуют сложных решений. И когда дело доходит до адаптации, ответы удивительно просты.

Меньше значит больше

Этот подход кардинально отличается от предыдущего. Традиционно организации создавались для стабильной рыночной среды и унаследовали от него бремя сложных административных процессов. Это часто делает их негибкими и неудобными для трансформаций. В таких компаниях, когда ситуация становится сложной, руководство становится жестче. Типичным решением является установление дополнительных правил и усиление управленческого контроля.

В сложные времена стоит ослаблять хватку и предоставлять организации свободу, которая ей необходима для эффективной работы
Но усиление контроля обычно перекрывает организации кислород. По мнению Эссера, стоит делать наоборот: в сложные времена ослаблять хватку и предоставлять организации свободу, которая ей необходима для эффективной работы. Очень упрощенно: управленец определяет цель, а работники фокусируются на том, как до нее добраться. Конечно, это может быть очень сложным шагом, поэтому он должен основываться на четкой системе принципов, подкрепленных наукой.

В теории сложности, основанной на труде американского физика-теоретика и лауреата Нобелевской премии Филиппа Уоррена Андерсона (Philip Warren Anderson), одним из ключевых понятий является эмержентность. Сложность возникает из простоты, элементы образуют системы, где возникают свойства, отличные от свойств элементов. Этот принцип позволяет строить системы, где макроинтеллект и адаптивность возникают из локальных взаимодействий и знаний. Другими словами, проблемы могут быть колоссальными, а решения малыми. В природе можно увидеть много примеров. Например, муравьи образуют живые мосты, ища пищу, строят колонии, похожие на мегаполис, и коллективно защищаются от угроз.

Принципы формирования адаптивности
Эссер предлагает набор принципов, переводящих идею эмпиричности на язык бизнеса, и иллюстрирует их примером европейского аэропорта, который решил воспользоваться подходом меньше значит больше.

Определить цель трансформации с самого начала, а также приоритеты, правила и границы. И создать механизмы предоставления постоянной обратной связи относительно того, способствуют ли отдельные действия достижению общей цели.

В случае аэропорта правление имело целью улучшить работу топ-уровня и» передовой, в частности речь шла об увеличении расходов на пассажира и уменьшении административных расходов. Командам не предлагали полуготовых решений, как этого достичь, — они могли сами определять, как действовать. Также компания провела встречи с представителями каждого бизнес-подразделения и отдела, чтобы узнать, как, по их мнению, может выглядеть успех в достижении этой цели.

Выбрать владельцев для каждого направления изменений. Корнилов советует находить пары «первых пилотов» (которые будут ответственными за принятие решений) и «вторых пилотов» (которые будут помогать «первым» и их партнерами). Такие пары берут ответственность за конкретное направление изменений в компании. А управленцам нужно обеспечить работникам возможность перегруппировываться в ответ на появление новых задач. Гибкие, разнообразные, кроссфункциональные команды-отличный способ преодолеть ограничения, существующие в компании.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Мухина Ольга
  • Дата 11.09.22
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/54-doverie-sekretnyy-element-adaptivnyh-organizaciy.html