Инфляция, геополитика, проблемы с цепочками поставок, стоимость рабочей силы, разногласия, неурегулированные фондовые рынки и ожидания стейкхолдеров — все эти факторы ежедневно «меняют правила игры» и влекут неопределенность. Руководители рассматривают свои инициативы и более обширные бизнес-планы, а также изучают, где необходимы корректировки и даже более масштабные изменения. В последние месяцы многие руководители больше сосредоточены на рисках ухудшения, чем на возможностях для роста. И лидеры кажутся немного менее уверенными и более скептичными в отношении того, куда движется экономика.

CEO как директор по изменениям
Лидеры правы, наблюдая за происходящими изменениями и признавая необходимость управлять ими. Хотя возможность роста не всегда может быть очевидной, наверное пришло время полагаться на изменения. Сегодняшний темп и сложности не ослабнут; на самом деле, как предполагает Тим Райан, они будут только усиливаться. Лидер (ближайшего) будущего должен сфокусироваться на том, как меняться с опережением темпа и как привести с собой своих людей.

Однако это гораздо легче сказать, чем сделать. Изменения сложны, даже если вы инвестировали в крупные инициативы и инвестировали время и ресурсы, чтобы согласовать свои операции и общаться со своими людьми. Типы изменений, которые мы наблюдаем прямо сейчас, охватывают всю гамму и включают: интеграцию и разрушения разрозненности; изменение операционных моделей для стимулирования роста доходов и повышения эффективности; автоматизацию повышения эффективности; и переход в облако для создания новых источников дохода.

Чтобы достичь успеха в этой среде, что развивается, CEO должен не только изменить свою организацию, но и иметь высокую квалификацию в управлении людьми через изменения. Для этого нужны следующие четыре действия.

1. Расставляйте приоритеты

Ловкость играет ключевую роль в меняющемся ландшафте. Участие в планировании сценариев по ключевым вопросам (вспомните: Китай, Covid-19, цепь поставок, ценовая эластичность, уровни запасов и другие общие темы заседаний совета директоров в первой половине 2022 года) может помочь руководителям подготовить свою организацию при необходимости к быстрому повороту в новом направлении. Слишком много приоритетов — враг концентрации и риск сделать много вещей плохо или «просто на годится». Даже если это означает отказ от инициатив или изменении мышления компании, чтобы сосредоточиться на правильных вещах лидеры должны расставить приоритеты в том, что самое важное для их стейкхолдеров, — и делать это хорошо, рассказывает Артем Маслов.

2. Инвестируйте в доверие

Доверие является одним из самых ценных активов, которыми может обладать компания в эти сложные времена, и компаниям снова и снова бросают вызов относительно их надежности.

Сегодняшние лидеры могут переоценивать степень доверия сотрудников и потребителей к их бизнесу. В недавнем исследовании «Trust, the New Currency for Business» («Доверие — новая валюта бизнеса») был выявлен разрыв в восприятии доверия к компании как среди их сотрудников (разрыв в 15 процентных пунктов), так и преимущественно среди потребителей (разрыв в 57 процентных пунктов).

Лидеры также могут переоценивать то, что на самом деле вызывает доверие. Несмотря на то, что бизнесы вкладывают средства в обучение, контроль, политики и раскрытия информации с намерением придерживаться законов и правил, это только начало сохранения доверия. Стейкхолдеры также ищут ответы компаний на такие вопросы, как «правильно Ли мы поступаем в отношении разнообразия, справедливости и инклюзивности?делаем ли мы все, что обещали, в отношении окружающей среды?» Компании также должны обратить внимание на соответствие своих алгоритмов, политику конфиденциальности и данных, а также другие аспекты, которые будут способствовать как ценности, так и повышению доверия. Речь идет о тех более глубоких вопросах, когда процессы компаний часто являются неэффективными при растущих ожиданиях.

3. Упростите портфолио

В трудные времена часто полезно сделать шаг назад и спросить, имеют ли смысл бизнесы в портфеле или же некоторые из них лучше отдать кому-то другому. Более удобный портфель поддерживает способность организации оставаться гибкой и повышает вероятность успешной трансформации.

4. Подготовьтесь к активности акционеров
Еще одна причина для объективного анализа портфеля — рост числа инвесторов-активистов. Некоторые руководители и советы директоров объективно смотрят на себя в зеркало, чтобы бросить вызов установленным стратегиям и результатам их выполнения и убедиться, что они не являются мишенью активиста. Компании выигрывают от агрессивной ролевой игры и анализа того, что ищут инвесторы-активисты. Острые и прямые вопросы, такие как являются ли наши результаты такими же сильными, как у наших коллег?или окупаются ли наши усилия по трансформации?» может помочь лидерам отбить активистов.

CEO со своими советами также должны больше обсуждать альтернативные стратегии или перспективные результаты, чтобы избежать неожиданностей. Дисциплина обсуждения, а также объективность процесса и суждений являются сферой совершенствования для многих компаний — и абсолютно необходимым навыком, который нужно оттачивать до того, как появится активист.

Задавайте сложные вопросы

CEO и руководящей команде нужно время, намерение и сосредоточенность, чтобы стать экспертом в управлении изменениями и создании дифференциации. Также нужна готовность объективно, предметно и настойчиво задавать базовые, но важные вопросы. Например, лидеры должны спросить себя: «действительно Ли исполнительная команда согласуется с усилиями по изменениям и результатам?и подтвердили ли мы, что наши люди и линейное руководство понимают, как изменится их роль после изменений?Сегодняшний темп подчеркивает важность непрерывного сбора этих данных для улучшения работы и подтверждения того, что ваша команда хорошо поддерживается.

Опять же, изменения сложны - справиться с ними может быть еще сложнее. Тем не менее, у генеральных директоров нет другого выбора, кроме как быть еще более агрессивными в усилиях по изменению своих компаний, чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Это время, когда нужно полагаться на изменения, чтобы добиться большей дифференциации и процветания.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Грачев Дмитрий
  • Дата 14.11.22
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/41-prioritety-dlya-ceo-v-epohu-postoyannyh-izmeneniy.html