Многие компании уже не один год работают над совершенствованием потребительского опыта и пытаются интегрировать agile-подходы в различные аспекты своей деятельности. Но, несмотря на это, многим не удается достичь заметного роста производительности. Почему?

Руководители одной финансовой компании имели все основания гордиться результатами agile-инициативы. Так, в течение первого года реализации программы количество связанных с кредитными картами претензий, что ожидали решения, уменьшилось на 97%, а время обучения новых сотрудников контакт-центра сократился с пяти до менее чем двух дней. Но, пытаясь масштабировать agile-подход в целой организации, руководители столкнулись с проблемами. В частности, им было трудно понять, какие элементы программы давали наибольшую отдачу.

Тогда же в компании реализовывалась еще одна инициатива. Директор по вопросам клиентов создавал направление «управление опытом» (experience management, XM) — собирал данные о клиентах и сотрудников компании, для того чтобы оперативно выявлять возможности для совершенствования. Но опять же, компании было сложно масштабировать XM по своим различным функциям.

Со временем руководители увидели: обе инициативы дополняли друг друга. Данные и идеи, которые собирались в рамках XM-программы, помогали производительнее реализовывать инициативу по внедрению agile-подходов; а большая гибкость позволяла увеличивать отдачу от инвестиций в XM.

Такая синергия возникла не случайно. Сейчас во многих отраслях компании убеждаются в преимуществах, которые дает сочетание XM - и agilе-программ. А разработанная PwC концепция «отдачи от опыта» (return on experience, ROX) позволяет руководителям, одновременно сфокусировавшись на agile и XM, эффективнее направлять свои усилия и, соответственно, получать лучшие результаты.

Аgile и XM: почему это важно

Согласно данным исследования PwC, две трети организаций, реализующих agile-инициативы, сталкиваются с проблемами при попытках их масштабировать. А практика работы с клиентами показывает: встроить XM-методы в операционную деятельность является для компаний не менее сложной задачей.

Оба упомянутых выше направления трансформации одинаково важны. Без гибкости практически невозможно реагировать на изменяющиеся потребности потребителей, снижать операционные расходы и при необходимости резко менять приоритеты или стратегическое направление. COVID-19 показал, что эта организационная характеристика еще важнее, чем когда-либо прежде. Также во время пандемии потребности потребителей изменились, а ожидания выросли. Чтобы совершенствовать потребительский опыт, организациям нужно больше информации. Каждый, кто встречался с равнодушным представителем клиентской службы или с невежливым продавцом, должен понимать связь между потребительским опытом и опытом персонала (employee experience, EX).

Если исходить из того, что организационная гибкость — это основа повышения продуктивности, то руководители должны установить связи между клиентским опытом и опытом персонала и инкорпорировать в них agile-элементы.

Основные преграды

Процесс инкорпорирования гибкости в организационные системы и развитие управления опытом проходит через стадии — базовую, промежуточную и стадию зрелости. На первой стадии две инициативы еще работают отдельно друг от друга; на промежуточной — происходит их гармонизация, а на стадии зрелости — они практически сливаются в одно целое и служат одновременно как совершенствованию управления опытом, так и улучшению состояния организационной гибкости.

На пути к стадии зрелости большинство организаций сталкиваются с двумя преградами.

Первой преградой является то, что функция "улавливания" настроений и впечатлений клиентов не интегрирована в функцию agile. А без этого трудно обнаружить возможности, освоение которых даст наибольший эффект. В таких случаях измерение CX может проводиться не системно на протяжении всего клиентского "путешествия", а лишь в отдельных ситуациях взаимодействия потребителей и компании. Также часто не уделяется требуется внимание опыту персонала. Соответственно, руководителям не хватает информации о том, что может быть «рычагом» создания положительного клиентского опыта, а также — насколько хорошо «приживаются» гибкие методы труда.

Тем не менее, даже полностью интегрировав XM - и agile-программы, компании не всегда могут в полной мере воспользоваться из преимуществ такой синергии. Чтобы сформировать сильную agile-культуру и обеспечить производительность XM, недостаточно выявить отдельные формы поведения персонала, которые являются важными для улучшения клиентского опыта, — нужно полноценно использовать потенциал сотрудников как носителей изменений в масштабах целой компании. Неспособность сделать это и создает вторую преграду.

Как устранить преграды
Но что указывает на достижение стадии зрелости в agile и XM? Признаком этого является инициированный сотрудниками «движение», когда сигналы, которые указывают на актуальный опыт потребителей и персонала, в режиме реального времени поступают в agile-команд, которые на основе этой информации определяют для себя приоритетные действия, что повышает действенность XM-программ. О подлинной зрелости можно говорить тогда, когда опыт персонала и нужные формы поведения работников воплощаются в метрики отслеживания производительности agile-команд, а также когда действия руководителей способствуют формированию ценности в таких стратегически важных сферах, как инновация, безопасность и устойчивость развития. Чтобы достичь этого, компании должны вывести причинные связи между опережающими индикаторами, рычагами создания ценности и результатами. Нужна модель, которая бы показывала, как изменения в одном из этих элементов влияют на другие. Собственно это и является целью упомянутой выше концепции ROX, которая построена на петли быстрой обратной связи, становится возможной организационной гибкостью.

Рассмотрим пример компании, которая продает полисы страхования автомобиля. Анализ клиентского опыта за предыдущий год и соответствующие операционные данные показали: скорость реагирования на страховые претензии является фактором, который с наибольшей вероятностью побудит держателей страховых полисов продлить договор с компанией. Имея эту информацию, agile-команда знает, что инкорпорирования гибких подходов в процесс обработки претензий, поможет увеличить ценность, которую получают клиенты. Измерение опыта agile-команд и масштабирование эффективных форм поведения сотрудников (как внутри команд, так и в контексте их взаимодействия с клиентами) помогает еще больше усилить эффект от реализации agile - и XM-программ.

Как достичь стадии зрелости

Чтобы со временем достичь этапа зрелости, компании должны совершить следующие шаги.

Возложить на руководителей ответственность за результативность agile - и XM-программ. Руководители структур, которые отдельно занимаются вопросами клиентского опыта, опыта персонала и agile-методами, должны создать интегрированную модель управления этими направлениями, которая охватывала бы всю организацию.

Оценить состояние развития agile-и and XM-функций. Нужно выявить любые разрывы между реальным и желаемым состоянием развития данных функций. Максимальное устранение таких разрывов поможет интегрировать agile и XM.

Внедрить сфокусированную на клиентах систему непрерывного совершенствования. Получая в режиме реального времени данные по актуальному состоянию клиентского опыта, agile-команды смогут оперативно выявлять возможности для совершенствования CX и сразу переходить к их реализации.

Системно совершенствовать опыт сотрудников agile-команд. Руководитель направления «опыт персонала» должен измерять опыт работников agile-структур, используя для этого такие инструменты, как мгновенные опросы, отслеживание поведения и тому подобное. В свою очередь, лидеры команд, основываясь на полученных данных, должны совершенствовать методы работы своих структур.

Создать систему подотчетности за реализацию agile - и XM-инициатив. Руководители этих направлений должны определить, кто из членов их команд отвечает за практическое воплощение идей по улучшению опыта, генерированных на основе интегрирования данных с XM-программ (как обратная связь от клиентов и работников) с релевантными операционными данными (например, информация относительно потребительского поведения).

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Панфилов Илья
  • Дата 15.09.22
  • Категория Консалтинг
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/61-organizacionnaya-gibkost.html