Большинство управленцев, которые занимаются инновационной деятельностью, хорошо знают, что успешно завершаются очень мало инициатив, а поэтому реализуют несколько проектов одновременно и используют процессы, которые позволяют быстро разграничить удачные и провальные начинания. Как это делать как можно продуктивнее?

Один из популярных способов принятия решений относительно того, какие проекты оставлять, а какие закрывать, — это использование метода «шлюзов» (stage gates). Менеджеры проекта представляют руководителям прогресс, достигнутый на определенную дату, а последние решают-пропускать ли инициативу на следующий этап. Например, проект может проходить через «шлюзы» ежемесячно, каждые три или шесть месяцев. Но практика показывает, что компаниям очень непросто «убивать» инициативы, даже если их бессмысленность очевидна. Любой, кому приходилось нажимать кнопку «стоп» для проекта, который реализует его коллега, знает, насколько это сложно. Даже венчурные инвесторы, славящиеся своей безжалостностью, не всегда готовы оперативно остановить неудачный проект.

Проведенное автором исследование показало, что отчасти причиной проблемы является традиционный подход к использованию метода «шлюзов». Такой вывод сделан на основании десятилетнего исследования инновационной деятельности Sony Ericsson — с момента ее основания до поглощения материнской компанией в 2009 году. За это время Sony Ericsson реализовала около 200 инициатив по разработке инновационных продуктов.

Анализ инновационного портфеля Sony Ericsson, среди прочего, показал, что компания понесла финансовые потери, вызванные не-закрытием бесперспективных проектов вовремя. Была остановлена только одна шестая часть инициатив. Поддерживая их «на плаву» неудачные проекты, компания не могла в полной мере осваивать перспективные возможности, за что не развила инновационную мощь на уровне, который бы дал возможность достойно отреагировать на распространение смартфонов. Это в итоге и решило ее судьбу.

Как показало исследование, ошибка в оценке отдачи от проектов в среднем составляла €182 млн. Эта цифра примерно соответствует сумме доходов, которую приносит определенная модель телефона в течение своего жизненного цикла. В таких неточностях нет ничего экстраординарного. Это случается во многих компаниях. В конце концов, неточность прогнозов-это нормальное явление на быстро меняющихся рынках с длинным циклом разработки. Проблемы возникают тогда, когда просчеты в прогнозах приводят к искажениям в ранжировании проектов (Sony Ericsson воплощала около 20 инновационных инициатив за раз).

В течение годового цикла разработки продукта компания получала новую информацию (например, изменения предпочтений клиентов; шаги, которые совершали конкуренты; сдвиги в технологической сфере), что позволяло уменьшить погрешность в прогнозах в среднем на €66 млн). Но, несмотря на наличие новых данных, компания Sony Ericsson не удавалось, принимая решение о выводе проектов на следующий этап, вносить коррективы в уже определенного порядка ранжирования инициатив. Компания продолжала финансировать проекты, которые не оправдывали первоначальных ожиданий, из-за чего не делались нужные инвестиции в более перспективные разработки.

Что нужно изменить в методе «шлюзов»

Чтобы обеспечить своевременную остановку бесперспективных проектов, автор предлагает внести в метод "шлюзов" три изменения.

Отказаться от поиска доказательств провала
В условиях высокой неопределенности, которая является непременным атрибутом каждого нового продукта или рынка, не существует никаких доказательств того, что разработка с высокой вероятностью будет неудачной. Ни одно проведение проекта сквозь какие угодно "шлюзы" не даст вам таких доводов. Поэтому большую пользу при взвешивании " продолжать или остановить» может дать качественное оценивание изменений в базовых предположениях, которые легли в основу решения по инвестированию в определенную инициативу.

Sony Ericsson, как правило, использовала семь «шлюзов», начиная от «шлюза» «концепция» и заканчивая — «поставка». При этом лишь в немногих проектах на начальных стадиях можно было отслеживать какие-то более или менее надежные KPI. Часто конкретных цифр либо не было вообще, либо имеющиеся данные выглядели сомнительными. Интервью с сотрудниками компании показали, что мало кто доверял прогнозам, которые делались на начальных этапах. Однако отсутствие надежных показателей не означало, что не было причин прерывать реализацию проектов. Например, Sony Ericsson могла бы заметить изменения в предпочтениях потребителей — например то, что больший размер матрицы камеры не имел для них критического значения. Из-за попытки выразить в количественных показателях последствия таких трендов для массового рынка ресурсы, которые можно было бы вложить в более перспективные инициативы, месяцами тратятся на аналитику, которая на самом деле мало что значит.

И, наоборот, имея информацию об изменениях в предпочтениях клиентов, компания могла бы переместить ресурсы, предназначенные для совершенствования камеры, на другие более важные для потребителей улучшения. Часто пытаясь заполучить убедительные доводы в пользу того, что что-то окажется провальным, компании концентрируют ресурсы на неудачных проектах, при этом оставляя более перспективные инициативы без крайне нужного им финансирования.

Забыть об экономическом обосновании проекта

По мере приближения момента запуска продукта спрогнозировать отдачу от проекта становится проще. Но реальность такова, что на этом этапе немало компаний (это касается и Sony Ericsson) в основном концентрируются на выводе продукта на рынок и мало кто готов прервать проект, когда впереди уже виднеется знак «финиш». Соответственно, менеджеры проекта не затрудняют себя внесением в прогнозы свежих данных. Sony Ericsson закрывала только проекты, которые прошли примерно менее половины разработчикового цикла.

Но именно на последних стадиях с приближением момента запуска продукта в серийное производство большинство проектов поглощают львиную долю ресурсов, из-за чего не финансируются разработки альтернативных идей. Неспособность обновить Прогнозы на финальных стадиях и, соответственно, уловить сигналы вероятного провала, приводит к неоправданно высоким затратам.

Чтобы противодействовать такому сдвигу приоритетов при прохождении проектов через последние «шлюзы», стоит внедрить функцию проектного «детектива», который отвечает за производительность целого портфеля проектов. Такие «детективы» должны сконцентрироваться на изменениях в первоначальных предположениях тогда, когда непосредственно причастные к инициативе менеджеры теряют к этому интерес и думают в основном о том, как пересечь «финишную прямую». Независимые «детективы» могут помочь управленцам, которые будут принимать решение о дальнейшей судьбе проекта, учесть новую информацию, которая имеет прямое влияние на его результативность (прогресс в технологической сфере, изменения в предпочтениях потребителей и др). Предотвратив одном дорогом провала, вы высвободите ресурсы, за счет которых можно будет профинансировать разработку нескольких перспективных идей.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Бирюков Алексей
  • Дата 12.09.22
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/57-kak-usovershenstvovat-umenie-ubivat-plohie-proekty.html