Опираясь на свой опыт изучения и реализации корпоративных трансформаций, я определил шесть взаимосвязанных причин провалов таких инициатив, — о которых, по его словам, «руководители или не знают, или не хотят знать».

1. Отсутствие четкости в определении ценностей и приоритетов
Часто первопричина провалов заключается не в той или иной стратегии, а в процессе ее формирования (или, скорее, в его отсутствии). В таких случаях стратегия разрабатывается СЕО вместе с финансовым директором или главным маркетологом компании, а дальше доносится до других руководителей. В ситуации, когда не задействована целая управленческая команда, невозможно достичь ясности относительно сути стратегии.

Наличие любой из следующих признаков говорит о том, что эта проблема проявляется и в вашей организации.

Отсутствие четко определенных ценностей и стратегии, которые бы направляли организационное поведение.
Конфликт приоритетов, борьба за ресурсы и низкоэффективная реализация стратегии.
Поскольку приоритетным считается все, работники находятся в состоянии постоянной перегрузки.

2. Неэффективная управленческая команда

Практически во всех организациях, которые изучал автор, представители низших уровней говорили о низкой эффективности топ-менеджеров. В основном, основой этого является разнобой в коммуникациях руководителей по стратегии и ценностей, что в итоге порождает в организации недоверие, низкую заинтересованность в реализации стратегии, разное (а иногда противоречивое понимание — чем вообще является стратегия. Во всех этих случаях корни проблем следует искать в отсутствии откровенных и конструктивных обсуждений стратегических вопросов.

Наличие одного из приведенных ниже признаков является свидетельством того, что эта проблема проявляется в вашей организации.

На совещаниях большинство времени посвящается не обсуждению сложных вопросов стратегического характера, а обмену текущей информацией.

На встречах управленцев практически не возникают конструктивные конфликты — все решается за пределами комнаты совещаний.
Среди топменеджеров нет единодушия мнения относительно стратегии и приоритетов организации.

3. Неэффективность стиля управления

Неэффективность управления на уровне отдельных лидеров проявляется в подходе «сверху вниз» или в стремлении руководителя избегать конфронтации, что можно объяснить или особенностью его характера, или отсутствием в организации четко структурированного процесса начала обсуждения и доведения его до точки принятия решения. Все это приводит к тому, что руководитель практически не знает мнений своих коллег и управленцев низших уровней на счет того, что не работает и почему.

Наличие любого из следующих признаков указывает на неэффективность управленческого стиля лидера.

Руководитель, как правило, углубляется в операционные детали и занимается работой, которую должны выполнять его непосредственные подчиненные.
Руководителя практически не видно. Он уделяет относительно мало времени донесению содержания стратегии или стимулированию обсуждений, призванных примирить конфликтующие взгляды.
Руководитель не занимается лично решением конфликтов.

4. Плохая координация

Координация деятельности функций, бизнес-подразделений и территориальных структур является критически важным фактором успешного внедрения стратегии. Малодейственны управленческие команды, члены которых отстаивают интересы исключительно своих структур, не в состоянии прийти к согласию относительно способов преодоления препятствий для эффективного сотрудничества. Причина таких проблем: в организации отсутствует нужная оргструктура или нет практики ведения откровенных разговоров, из-за чего невозможно признать наличие упомянутых выше изъянов.

Любой из следующих признаков указывает на то, что указанное выше касается вашей организации.

Чрезвычайно трудно (часто даже несмотря на хорошие личные отношения) реализовывать инициативы, в которых задействованы различные функции, подразделения и территориальные представительства.
Работа в межфункциональных командах рассматривается как второстепенная по сравнению с выполнением задач структуры, где постоянно работает сотрудник.
В отдельных функций, подразделений или региональных структур нет четко определенных ролей, сфер ответственности, прав по принятию решений.

5. Низкая результативность программ лидерского развития

Для того чтобы управленцы повышали свой профессиональный уровень, им в первую очередь нужна возможность выполнять по-настоящему сложные задачи. Это означает, что руководители отдельных структур должны жертвовать собственными интересами и предоставлять возможность перспективным менеджерам реализовывать определенные проекты в других подразделениях. Отсутствие таких действий объясняется тремя рассмотренными выше причинами. Так, неэффективная управленческая команда (причина 2), которая функционирует в разделенной на «княжества» организации (причина 4), не в состоянии ни сформулировать ценности, которые бы подчеркивали значимость коллаборации (причина 1); ни создать адекватную систему управления перспективными управленческими кадрами.

Заметив один из следующих признаков, вы можете сделать вывод о наличии этой проблемы в вашей организации.

Выполнение важных задач руководители поручают одним и тем же управленцам.
Слишком мало возможностей для лидерского и управленческого развития.
Топ-менеджмент не анализирует систематически положение дел с управленческими кадрами и не предлагает программы карьерного развития для перспективных менеджеров.

6. Неэффективная коммуникация «по вертикали»

Если нет эффективной системы движения информационных потоков сверху вниз и снизу вверх, до низших ступеней не доходит коммуникация о стратегических целях и ценностях, а руководители не получают информацию о преградах для их воплощения. В итоге, вместо конструктивного разговора в организации доминирует замешательства.

Присутствие одного из следующих признаков говорит о том, что вертикальные коммуникации в вашей организации неэффективны.

Нет форумов, где менеджеры могут откровенно общаться с руководством, не боясь негативных последствий для себя.
Открытые публичные дискуссии противоречат культурным нормам организации.
Руководители высшего уровня редко просят менеджеров описать проблемы, которые подрывают производительность компании.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Дроздова Стефания
  • Дата 18.11.22
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/46-pochemu-vasha-strategiya-ne-rabotaet-6-prichin.html