«Чтобы создать идеальную команду, нужно сформировать среду, благоприятную для проявления определенных умонастроений и поведения, а также освоить пять умений, которые должны запечатлеться на уровне привычки», — такой совет дает руководителям Лиз Уайзман (Liz Wiseman), консультант по вопросам лидерства и автор новой книги «Impact Players» («Игроки влияния»).

Баланс психологической безопасности и напряжения
Работники должны находиться в атмосфере психологического комфорта, потому что только не испытывая страха или беспокойства человек в состоянии полноценно задействовать свое мнение. В то же время нужно привнести в рабочую среду здоровое напряжение, стимулирующее сотрудников в процессе выполнения задачи прилагать максимальные усилия.

Но, прежде всего, вы должны заложить фундамент из безопасности, уважения и доверия. Потому что иначе потоки вызовов, которые будут обрушиваться на подчиненных, только будут создавать в команде атмосферу нервозности. С другой стороны, если сотрудники будут чувствовать себя комфортно, если будут знать, что их ценят, но при этом время от времени не будут получать сверхсложных заданий, они не будут развиваться как специалисты. Итак, чтобы уровень производительности в команде достиг наивысшей отметки и чтобы непрерывный профессиональный рост стал нормой — нужны одинаковые «дозы» психологической безопасности и напряжения.

Чтобы стимулировать в команде проявления нужного поведения, руководитель должен развить в себе пять следующих привычек (первые две касаются формирования среды психологической безопасности; три последние — привнесения в него здоровой напряжения).

1. Помогайте фокусироваться на самом важном. Если вы хотите, чтобы сотрудники делали нечто большее, чем то, что требуется в рамках их должности, — помогите понять, что является самым важным на данный момент времени. Коммуникация стратегических задач или целей на текущий год — хорошее начало, но все это видоизменяется по мере того как изменяется внешняя среда. Поэтому важно четко доносить до команды, что является приоритетным именно сейчас. Для этого не обязательно созывать совещания и проводить презентации. Достаточно просто поделиться с подчиненными информацией о том, что занимает лидирующие места в вашем ментальном повестке дня.

Например, в Oracle University возникла ситуация, когда из-за большого объема программ сотрудникам было сложно придерживаться приоритетов. Тогда на дверях кабинета одного из вице-президентов появилась информация о важнейших инициативах (общий объем текста не превышал десяти слов) и этого было вполне достаточно.

2. Приучайте воспринимать лидерскую роль как временную. Команды, которые работают над инновационными разработками, все более напоминают эфемерные образования, которые быстро формируются и так же быстро распускаются. Поэтому специалисты, которые входят в состав таких групп, должны одинаково хорошо выполнять как ведущую роль, так и роль «второго плана». Но не всем нравится находиться на «авансцене» (например, кому-то не хватает уверенности в себе, а кого-то еще не интересует управленческая карьера). Чтобы помочь таким невольным лидерам с одинаковой легкостью исполнять главную роль, а затем возвращаться на «задний план» — донесите до всех, что руководящая роль может выполняться только в рамках одного проекта или даже одного совещания.

Чтобы укоренить модель текучего лидерства, продемонстрируйте на собственном примере, что такое последовательство. Пусть ваши подчиненные увидят, как вы, работая в проекте, который возглавляет кто-то из ваших непосредственных подчиненных, проявляете такое же рвение, как и когда выполняете руководящую функцию. В общем, совершенствование индивида в роли последователя является чрезвычайно важным элементом его лидерского роста.

3. Придерживайтесь правила «переходить к другой работе можно лишь завершив предыдущее». Когда Дэн Роуз (Dan Rose) (сейчас глава Coatue Management) возглавлял в Amazon бизнес по продаже мобильных телефонов, ему удалось предотвратить потенциальное закрытие этого направления, а затем сделать его самым динамичным сегментом Amazon. Но со временем конкуренты укрепили позиции и рост приостановился. Именно тогда Роуз получила предложение работать над Kindle.

За неделю перед тем как Дэн Роуз должен был приступить к новым обязанностям, его вызвал Диего Пьячентини (Diego Piacentini), который тогда руководил потребительским бизнесом Amazon. Описывая этот эпизод, Роуз рассказал:

«Он объяснил мне, что невозможно получить вознаграждение в виде перспективных возможностей, если результаты вашей теперешней работы плохие, и что я смогу присоединиться к команде Kindle, только когда исправлю ситуацию с продажей телефонов и найду преемника, который превзойдет меня в профессиональном плане».
Заставляя сотрудников чувствовать ответственность за успешное выполнение заданий, вы комунікуєте послание о том, что их работа важна, а также, что считаете их достаточного волевыми людьми, которые могут оставаться на «поле игры», даже когда дела идут плохо.

4. Предоставляйте информацию о результативности деятельности. Как правило, чтобы достичь высоких результатов, людям нужны два типа информации. Первый — это четко определенное направление движения: какова цель и почему она важна. Второй-обратная связь: выполняю ли я показатели? Приближаюсь ли к цели? Правильно ли это делаю? Важно воспринимать обратную связь не как критику или чье-то мнение, а как данные, помогающие совершенствоваться, шлифующие свои подходы к работе.

5. Показывайте, что вы цените. Проведенное Вайзман исследование показало: подавляющее большинство в организациях составляют менеджеры, которые никогда не доносили до подчиненных, что в работе последних им нравится больше всего, а что меньше всего. Обращаясь к управленцам, автор пишет:

«Если вы хотите, чтобы работники облегчили работу вам и вашим коллегам, возьмите за привычку привлекать внимание к действиям или поведению, которые вы цените, когда кто-то совершает шаги, которые считаете правильными, говорите: “Когда вы делаете X, мне проще сделать Y”».
Например, если сотрудник смог конструктивно поговорить с клиентом, которого ваша компания чем-то сильно разозлила, расскажите — как это облегчило вашу работу.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Грачев Дмитрий
  • Дата 24.11.22
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/47-pyat-privychek-vysokoproizvoditelnyh-liderov.html