Парадоксально, но пандемия помогла многим компаниям разрушить барьеры между управленцами и работниками. Неформальное общение, которое для некоторых людей является более простым в онлайн-формате, позволило им почувствовать единение с коллегами и руководителями. В то же время другие управленцы увидели, что между ними и подчиненными возвелись новые «виртуальные стены». В такие моменты на первый план выходит особый — «человеческий» тип лидерства.

По мнению Джеймса Эштона (James Ashton), бизнес-писателя и спикера, именно такое лидерство будет наиболее востребованным в постпандемічну эпоху. Что оно означает?

Прежде всего, речь идет о развитом эмоциональном интеллекте. Такие лидеры внимательно слушают окружающих, признают собственные ошибки, аутентично общаются и серьезно относятся к своей обязанности заботиться о коллегах и других стейкхолдеров. Также они умеют сохранять осознанность и понимают, в чем заключается ценность их людей. Они ценят работников не только за результаты, что те обеспечивают, но и по их роли адвокатов бренда, а порой и критиков.

Есть категория управленцев, для которых характеристики «человеческого» лидерства являются естественными. Они, скорее всего, не ждали на пандемию, чтобы задуматься над налаживанием более тесных связей с работниками, а делали это и в «мирный» период. Однако в трудные времена они могут стать примером для других и продемонстрировать ценные уроки. Особенно для тех руководителей, которые считали, будто уже знают ответы на все вопросы.

Джеймс Эштон утверждает, что для освоения такого лидерского стиля стоит сфокусироваться на трех умениях: ценить лояльность, осваивать слушания и понимать, что меньше — это на самом деле больше.

1. Лояльность

Это та невидимая связь, которая объединяет людей в современную компанию. И он является тем более ценным, чем дальше члены команды находятся друг от друга. Как лидер может лелеять лояльность со стороны подчиненных? Для этого нужны доброта, гибкость и командная работа — для начала. Но самое главное-лояльность должна рождаться наверху, лишь тогда она имеет шансы органично вплестись в корпоративную культуру.

Например, Клэр Джилмартин (Clare Gilmartin), до недавнего времени исполнительный директор европейского приложения по продаже железнодорожных билетов Trainline, вспоминает свой опыт в eBay. Она вернулась к работе после рождения двух детей и потребовала времени на адаптацию. Компания пошла ей навстречу и позволила работать в режиме четырех дней в неделю. Теперь Клэр действует так же с собственными подчиненными и считает: стоит поощрять людей просить о большей гибкости, не навсегда, а временно, когда им это нужно. Если вы поможете работникам преодолеть сложные моменты в своей карьере, то они станут очень лояльными к вам», — верит она.

2. Слушания

Слушание должно быть ежедневной задачей лидера, ведь никаким другим образом руководитель не может узнать о том, что происходит в сознании работников. Чарлз Джейкобс (Charlie Jacobs), старший партнер лондонской юридической фирмы Linklaters, старается чаще попадать в места, где можно вести неформальные разговоры с коллегами. До пандемии каждый раз, когда он приезжал в один из 30 офисов Linklaters во всем мире, то в первую очередь шел к спортзалам, а не в комнату совещаний, чтобы узнать, что происходит. Именно там он в непринужденной атмосфере мог поговорить с работниками на разные темы.

3. Меньше — это больше

Сейчас компании из разных стран начинают все чаще задумываться об истинной роли СЕО и той добавленной ценности, которую он генерирует. Некоторые бизнесы даже экспериментируют с подходами, когда единственный лидер не нужен (среди них - шведская консалтинговая компания Crisp DNA, где есть 30 работников и нет СЕО).

Где же генеральный директор добавляет больше ценности? Джеймс Эштон считает, что как раз в «человеческой» плоскости. А одна из важных его черт - умение наилучшим образом использовать время, чтобы помогать компании оставаться сосредоточенной на своей миссии. Лидер должен собирать идеи у людей, поддерживать движение перспективных проектов. А для этого необходимо преодолевать чрезмерную сложность, которая часто накапливается в организационных структурах.

«Меньше — значит больше» может касаться оптимизации ресурсов. Например, Ник Пирсон (Nick Pearson), исполнительный директор организации Parkrun, которая устраивает субботние пробеги для 350 тыс. людей в 22 странах, старается сохранять размер «ядра» небольшим (сейчас в нем лишь 43 работника). По его мнению, это может обеспечить компании долгосрочную устойчивость.

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Мухина Ольга
  • Дата 18.11.22
  • Категория Управленцам
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/45-tri-opory-chelovecheskogo-liderstva.html