Следуя предположению, на которых ранее базировался процесс принятия решений, компании могут вступить на неправильный путь, — считает Николай Тарасов, ведущий научный сотрудник образовательной лаборатории и старший преподаватель MIT Sloan School of Management. Он предлагает пересмотреть некоторые базовые предположения о желаниях и предпочтениях клиентов.

1. Клиенты хотят «тепла» человеческого общения
То, что потребители разочаровываются, не получая персонализированного обслуживания, не обязательно означает, что оно должно идти именно от человека. Взлет объемов продаж через каналы электронной коммерции в США в течение первых двух месяцев пандемии (с 16% до 27%) говорит о том, что людям по сути все равно, как покупать: через систему самообслуживания или напрямую общаясь с продавцом. А по мере совершенствования технологий автоматизации роль "человеческого компонента" в сервисных процессах будет сокращаться. Соответственно, компании, у которых значительная роль отводится продавцам, должны проанализировать, насколько это оправдано в последующие годы.

Продумайте, как оптимизировать процессы взаимодействия с клиентами в сферах, где участие людей нужна (в частности, это страхование, ритуальные услуги, сервис в отелях класса «люкс»). Также стоит переосмыслить предположение о том, что клиенты с большим желанием будут переходить на самообслуживание, если им сложно связываться с представителями компании. В конце концов, это может побудить потребителей перейти к конкуренту, который в их восприятии внимательнее относится к своим клиентам.

Вопросы для рассмотрения:

Какой тип сервиса на самом деле хотят получить ваши клиенты?
Вы привлекаете людей в сервисе и продаже определенного типа потому, что это на самом деле необходимо? Или потому что так было всегда?
Люди присутствуют в» петле " взаимодействия с потребителями в основном, чтобы решать самые сложные проблемы?
Можете ли вы изменить структуру продуктов и услуг так, чтобы улучшить качество персонализации без участия человека?

2. Личное общение неизменно лучше, чем виртуальное

Раньше много отраслей экспериментировали с предложениями в виртуальном формате, но не решались выводить их на массовый рынок, опасаясь, что нововведения не будут востребованы в достаточном количестве. Однако во время пандемии потребительский опыт, который генерируется в процессе личного общения (визиты к врачу, уроки в школе и тому подобное), быстро переместился в онлайн. При этом провайдеры убедились, что клиенты часто отдают предпочтение удобству цифрового формата предполагаемым преимуществам личного участия.

Планируя возврат к "нормальному" режиму функционирования, компании должны рассмотреть возможность предложения физической, виртуальной и гибридной моделей. Например, многие врачи используют подход, когда для первичного осмотра пациент приходит лично, а дальнейшее взаимодействие происходит в онлайне.

Вопросы для рассмотрения:

Почему раньше процессы с личным участием сторон проходили именно так? Вы их оптимизировали, стремясь создать больше удобств для компании или клиентов?
Что вы должны изменить, чтобы создать гибридный опыт?
Как сделанные вами изменения могут варьироваться для разных сегментов клиентов?

3. Потребители не будут платить полную цену за цифровую версию продукта или услуги

Когда программы управленческого развития были переведены в онлайн, цена на них не упала. После первоначального спада активность записи на программы вернулась к предыдущему уровню. Их участники убедились в том, что вовлеченность преподавателей во время проведения виртуальных занятий в синхронном режиме такая же, как и в аудитории; а общение с другими слушателями может происходить в виртуальных «комнатах для перерыва» (и при этом никуда не надо ехать). После завершения пандемии многие учебные заведения продолжат реализацию удаленных программ в формате «live " как дополнение к аудиторным или асинхронным цифровым программам.

Компании других отраслей также обнаружили, что клиенты готовы платить за виртуальные версии продуктов больше, чем ожидалось. Так, Disney предлагает подписчикам сервиса Disney+ просмотр некоторых фильмов за дополнительную плату. Например, просмотр фильма «Черная вдова» дома стоил так же, как и в кинотеатре в Бостоне. А Amazon часто продает ту же книгу в электронном формате и в мягком переплете за одинаковую цену.

Вопросы для рассмотрения:

Какова реальная ценность для клиента продаваемого продукта или услуги?
Какую потребность клиентов удовлетворяет (или какую работу для них выполняет) ваш продукт/услуга?
Может ли предложение в цифровом формате стать для клиентов более ценным? Или, вероятно, она может стать такой, что создаст дополнительную ценность для вашего актуального предложения?

4. Обусловлены пандемией ограничения являются временными

Сейчас, когда все привыкли к ограничениям и альтернативным способам функционирования организаций, не так просто понять, каковы ожидания потребителей. А если учесть, что многие компании представили ограничения в виде блага или для экологии общества, для потребителей становится еще сложнее требовать возврат до норм, действующих до пандемии. Например, то, что некоторые гостиничные сети стали убирать в номерах не каждый день, как обычно, а раз в три дня, означает меньшие объемы стирки и, соответственно, меньший ущерб для окружающей среды (многие компании извлекли из этой идеи немалые выгоды задолго до пандемии).

Итак, перед тем, как вернуться к состоянию «до пандемии», необходимо продумать возможные последствия этого шага. Уйдут ли от вас лучшие клиенты, если ограничения сохранятся? Привяжутся ли другие потребители к вашему бренду больше, если ограничения будут воплощать для них что-то важное?

  • Текст подготовил Петро Муравьев
  • Соавтор в беседе: Иванова Любовь
  • Дата 15.11.22
  • Категория Маркетинг
  • При копировании обязательна ссылка на источник: https://peter-murray.com/43-predpochteniya-klientov-verny-li-vashi-predpolozheniya.html